Social Media for Small to Medium Enterprises Essay

Social Media for Small to Medium Enterprises - Essay Example There is a variety of social media sites such as Facebook, YouTube, LinkedIn, Twitter, which provide significant stages for small businesses to grow their businesses through converting the connections to potential clients (Safko, 2012, p. 28). They are also very important elements that the businesses can take advantage of in the process of handling their customer care services. When the businesses engage with their clients on the social media platforms, the connections assist them in appreciating the needs of the customers better and enhancing their service delivery. Modern drivers for change have been able to assist in the development of innovative features that assist in sustaining business competitiveness in areas that include creative design, virtual enterprises, social networks as well as mobile platforms. These reactions require tools that are based on information technology elements, the escalation of information content and a team that is very creative. Any small or medium enterprise wishing to enhance its accomplishment in the information industry should possess a critical understanding and an approach for addressing this relatively new environment. The internet has been able to come up with new functionalities that encompass real time business dynamics and relations, which are very important for the enterprises. If there is no regular improvement of the process that is used in managing this, it would rapid develop a paralysis since building the software systems that specifically address this can be a very intricate task. The software will need many people who are professionals and consultants simply to manage it generating the necessity of the small and medium enterprises to come up with a way to help them organize their data. The organization of these data by the small or medium enterprises should be in a smaller scale and cheaper to avoid having to hire expensive consultants or having to pay for consulting contracts. Businesses and companies

George cantor. infinite numbers Essay Example | Topics and Well Written Essays - 1000 words

George cantor. infinite numbers - Essay Example Cantor had the passion of becoming a mathematician and in 1862; he joined University of Zurich (Putnam, 10). Cantor later moved to the University of Berlin following the death of his father. Here, he specialized in mathematics and physics and this institution gave him the chance to interact with great mathematicians such as Weierstrass and Kronecker bringing him closer to his career as a mathematician (Putnam, 12). After graduating from the university, he ended up becoming an unpaid lecturer since he could not secure himself a stable employment. In 1874, he got a position as an assistant professor at the University of Halle. It is in this same year that he married. His intensive research and analysis in mathematics had not ended yet and it is during this same year that he published his first article on set theory. In his research on set theory, Cantor dug deep into the foundations of infinite sets, which interested him most. He published a number of papers on set theory between 1874 and 1897 and come to the end of 1897; he was in a position to prove that integers in a set contained equal number of members to those contained in cubes, squares and numbers. He also provided that the counts/numbers in a line which is infinite needs to be equal to the points in a line segment in addition to his earlier statement that values which cannot be used as solutions to algebraic equations such as 2.71828 and 3.14159 in transcendental numbers will be extremely bigger than their integers. Before these provisions by him, the subject of infinity used to be treated as revered. Such a view had been propagated by mathematicians such as Gauss who provided that infinity should only be used for speaking purposes as opposed to being used as mathematical values. However, Cantor opposed Gauss’s argument saying that sets are complete number of members. In fact, Cantor went ahead and termed infinite numbers to be transfinite and as a result came up with completely new discoveries (J oseph, 188). Such discoveries saw him promoted to be the professor in 1879. Kronecker opposed Cantor’s argument on the basis that only â€Å"real† numbers may be termed to be integers terming decimals and fractions as irrational with the interpretation that they were not elements of consideration in mathematics’ business. However, some other mathematicians such as Richard Dedekind and Weierstrass supported Cantor’s argument and responded to Kronecker proving to him that Cantor was actually right. Kronecker’s opposition did not stop or delay Cantor’s work and in 1885, he extended his theory of order types and cardinal numbers in such a way that his previous theory on ordinal numbers gained some special importance. The extension was followed by the article he published in 1897 that marked his final treat to the theory of sets. As a conclusion, Cantor elaborated on the operation of set theory. He provided that if X and Y are unique sets which a re equivalent to a subset of Y and Y is equivalent to a subset, say subset X, then X and Y must be equivalent. This provision on set theory received great support from many mathematicians such as Schrat and Bernstein, making it the most prominent and his greatest contribution to mathematics. Following this provision, Cantor’s work and contribution in mathematics went down and almost ceased.

Planeación estratégica

Planeacià ³n estratà ©gica REPASO DE CONCEPTOS Bà SICOS Planeacià ³n: Proceso de establecer objetivos y escoger el medio mà ¡s apropiado para el logro de los mismos. Planeacià ³n estratà ©gica: Proceso por el cual los miembros guà ­a de una organizacià ³n prevà ©n su futuro y desarrolla los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. La planeacià ³n estratà ©gica debe de responder a 3 preguntas:  ¿Hacia dà ³nde va?  ¿Cuà ¡l es el entorno?  ¿Cà ³mo lograrlo? La estrategia se involucra en 6 factores crà ­ticos Desarrollo consistente, explicito y proactivo Medio para establecer el propà ³sito en la organizacià ³n basado en los objetivos de largo plazo, planes de accià ³n y asignacià ³n de recursos En quà © tipo de negocio se està ¡ La estrategia representa una respuesta al FODA para la ventaja competitiva La estrategia ayuda a diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo de negocio y funcionales. Constituye una forma de definir la contribucià ³n econà ³mica y no econà ³mica que la organizacià ³n harà ¡ a sus grupos de interà ©s, su razà ³n de ser. Administracià ³n estratà ©gica: Es la ejecucià ³n de la planeacià ³n estratà ©gica. Planeacià ³n tà ¡ctica y operativa: Se relacionan a cà ³mo hacer el trabajo, mientras que la planeacià ³n estratà ©gica se dedica a decir quà © se debe hacer. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO: Es una disciplina que a travà ©s de un proceso denominado planeacià ³n estratà ©gica compila la estrategia de mercado que define la orientacià ³n de los productos y servicios hacia el mercado.  ¿Por quà © es importante desarrollar un plan estratà ©gico? La necesidad de contar con una visià ³n comà ºn y un sentido de trabajo en equipo El deseo de controlar el destino de la empresa El afà ¡n de obtener mà ¡s recursos para la operacià ³n. La percepcià ³n de que los à ©xitos operativos actuales de la compaà ±Ãƒ ­a no eran garantà ­a para el futuro La necesidad de salir de los problemas La oportunidad de explotar un nueva coyuntura o abordar una nueva amenaza. La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en la direccià ³n. La planeacià ³n puede tener 4 enfoques: Reactiva o planeacià ³n a travà ©s del espejo retrovisor Inactiva o que va con la corriente Preactiva o que se prepara para el futuro Proactiva o que diseà ±a el futuro y hace que à ©ste suceda. ESTRATEGIAS Para el diseà ±o de la estrategia del negocio se debe conocer el perfil estratà ©gico de la empresa, el cual incluye: Su enfoque de innovacià ³n Su orientacià ³n hacia la toma de riesgos Su capacidad de crear el futuro en forma proactiva Su posicià ³n competitiva Elementos del diseà ±o de la estrategia del negocio: Identificar las principales là ­neas de negocios o actividades estratà ©gicas que la empresa desarrollara para cumplir su misià ³n. Establecer los indicadores crà ­ticos de à ©xito que permitirà ¡n a la organizacià ³n al progreso en cada là ­nea de negocio. Identificar las acciones estratà ©gicas mediante las cuales la empresa lograrà ¡ su visià ³n de la condicià ³n futura ideal. Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las là ­neas de negocio, los indicadores crà ­ticos de à ©xito y las acciones estratà ©gicas. Grandes estrategias: Una gran estrategia consiste en un enfoque amplio y general que guà ­a las acciones de una là ­nea de negocio. Las grandes estrategias indican la manera como se pretenden lograr los planes estratà ©gicos de cada là ­nea de negocio. Pierce y Robinson identifican 12 grandes estrategias: Crecimiento concentrado o concentrarse en un solo producto que haya sido el soporte rentable de la organizacià ³n. Desarrollo del mercado, es decir, agregar nuevos consumidores a los mercados relacionados. Desarrollo de productos, es decir, crear productos nuevos y relacionados que se puedan vender en los mercados existentes. Innovacià ³n, o generacià ³n de productos tan novedosos y superiores que los existentes se vuelvan obsoletos. Integracià ³n horizontal, es decir, adquirir o fusionarse con una organizacià ³n similar, para reducir la competencia. Integracià ³n vertical: desarrollar una red interna de suministros o desarrollar un sistema de distribucià ³n interna que acerque mà ¡s la compaà ±Ãƒ ­a a sus usuarios finales. Joint-venture o hacer equipo con otra organizacià ³n para desarrollar un nuevo producto o mercado. Diversificacià ³n concà ©ntrica: adquirir o fusionarse con otras empresas que sean compatibles con la tecnologà ­a, mercados o productos de la empresa. Diversificacià ³n: adquirir o fusionarse con una compaà ±Ãƒ ­a que equilibre sus fortalezas y debilidades. Atrincheramiento o reversar las tendencias negativas en las utilidades mediante una variedad de mà ©todos de reduccià ³n de costos. Desistimiento: vender por completo o cerrar definitivamente un segmento de la organizacià ³n. Liquidacià ³n o venta total de la compaà ±Ãƒ ­a de acuerdo con sus activos tangibles y cierre definitivo. MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) Para la realizacià ³n de un plan estratà ©gico es necesario seguir los siguientes pasos: 1. Planeacià ³n para planear: Obtener respuestas antes de la inicializacià ³n de cualquier proceso de planeacià ³n. (Quien, cuando, donde, como.) 2. Monitoreo del entorno: Se debe monitorear 4 entornos principales: Macroentorno Industrial Competitivo Interno de la organizacià ³n 3. Bà ºsqueda de valores: Consiste en un examen de los valores actuales, la filosofà ­a de trabajo, los supuestos en las operaciones, la cultura organizacional, los valores de los grupos de interà ©s en su futuro. Valor segà ºn Rokeach: una conviccià ³n permanente de que una forma especà ­fica de conducta o estado final de existencia se prefiere de manera personal o social ante una forma opuesta de conducta o condicià ³n final de existencia. 4. Formulacià ³n de la misià ³n: Desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio en que se halla la compaà ±Ãƒ ­a. (Que, para quien, cà ³mo y por quà ©.) 5. Diseà ±o de la estrategia de negocio: Implica el intento inicial de la organizacià ³n para descubrir en detalle los pasos a travà ©s de los cuales se logra la misià ³n de la organizacià ³n. Acciones del proceso de diseà ±o: Identificar: LDN: productos o servicios que ofrecerà ¡ la organizacià ³n en el futuro. Establecer: ICE: indicadores crà ­ticos de à ©xito. Identificar acciones estratà ©gicas mediante las cuales la empresa lograrà ¡ su visià ³n de la condicià ³n futura ideal. Determinar la cultura necesaria para apoyar a las 3 anteriores. 6. Auditoria del desempeà ±o: Desarrollar una comprensià ³n clara de del desempeà ±o actual. FODA, el propà ³sito es poder proporcionar datos para el anà ¡lisis de brechas. 7. Anà ¡lisis de Brechas: Identificar las brechas entre el desempeà ±o actual y el desempeà ±o que se requiere para la exitosa realizacià ³n del modelo de estrategia del negocio. Evaluacià ³n de la realidad vs auditoria del desempeà ±o. El fin es cerrar las brechas entre lo actual y lo deseado en la estrategia de negocios, para ello està ¡n: Ampliar el tiempo para lograr el objetivo, Reducir el alcance del objetivo, Reasignar los recursos y obtener nuevos recursos. 8. Integracià ³n de los planes de accià ³n: Cada LDN debe desarrollar estrategias o planes maestros de negocios. Diversas unidades deben desarrollar planes operativos con base al plan. Pierce y Robinson hablan de 12 estrategias diferentes que se pueden implementar: Crecimiento Concentrado (en un solo producto) Desarrollo de Mercado Desarrollo del producto (crear nuevos bienes) Innovacià ³n Integracià ³n Horizontal Integracià ³n vertical Joint Venture ( Unirse solo para formar un nuevo producto) Diversificacià ³n concà ©ntrica ( adquirir o fusionarse con compaà ±Ãƒ ­as compatibles) Diversificacià ³n Atrincheramiento ( reduccià ³n de costos ) Desposeimiento Liquidacià ³n 9. Planeacià ³n de Contingencias: La planeacià ³n de contingencias implica: Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia Acordar los pasos respectivos para cada punto de partida 10. Implementacià ³n: Implica la iniciacià ³n concurrente de de varios planes tà ¡cticos y operativos diseà ±ados en el nivel funcional mas el monitoreo y la integracià ³n de los planes a nivel organizacional. DEFINICIÓN DE LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN: La bà ºsqueda de valores en la planeacià ³n estratà ©gica aplicada involucra un anà ¡lisis profundo de los siguientes 5 elementos: Los valores personales del equipo de planeacià ³n Los valores de la organizacià ³n como un todo La filosofà ­a de la organizacià ³n La cultura de la organizacià ³n Los grupos de interà ©s de la organizacià ³n Como manejar las diferencias de valores personales: No pasar por alto un escozor Trabajar en la diferencia antes que se convierta en un problema. Las personas que tienen diferencias deben dialogar y tratar de resolverlas por sus propias cuentas Es bueno solicitar sugerencias al consultor sobre como acercarse a la otra persona o como definir el asunto de la mejor manera. Si alguien se acerca a usted con una diferencia de valores debe estar dispuesto a trabajar con ella sobre ese problema. Si despuà ©s de haber intentado solucionar el problema por su propia cuenta, no hay ningà ºn cambio, debe buscar la ayuda de un consultor. Si un individuo se queja ante usted de los valores de otra persona, motà ­velo a analizar el asunto con dicha persona. ANà LISIS Y MONITOREO DEL ENTORNO: Dos aspectos del proceso y alcance del monitoreo del entorno: a. Tipos de informacià ³n obtenida y la forma como se debe utilizar esta b. Efectividad del sistema de compilacià ³n, almacenamiento, procesamiento, integracià ³n y difusià ³n de la informacià ³n. La informacià ³n debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo. Luego debe identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas. Se deben examinar con regularidad 4 entornos: Macroentorno Entorno industrial Entorno competitivo Entorno interno organizacional Aspectos econà ³micos: Tasas de interà ©s, Ciclo del negocio (afecta a la contraccià ³n expansià ³n) 5 pasos para el sistema de bà ºsqueda de informacià ³n estratà ©gica: Identificar las necesidades de informacià ³n de la empresa en especial para la siguiente fase de la planeacià ³n estratà ©gica. Generar una lista de fuentes de informacià ³n que proporcionen datos esenciales. Identificar a quienes participaran en el proceso de monitoreo del entorno (no miembros del equipo de planeacià ³n). Asignar tareas de monitoreo a varios miembros de la organizacià ³n Almacenar y difundir la informacià ³n AUDITORIA DEL DESEMPEÑO: El equipo de planeacià ³n debe evaluar donde se encuentra la organizacià ³n actualmente con respeto a: Perfil estratà ©gico  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚     Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚   LDN  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚     Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚   Estrategias  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚     Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚   Cultura 1. Anà ¡lisis FODA: Fortalezas y debilidades internas: Identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y asà ­ mismo las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. Oportunidades y amenazas externas: El equipo de planeacià ³n debe estudiar competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias econà ³micas, condiciones del mercado laboral y reglamentos gubernamentales en todos los niveles que puedan influir en la empresa, en forma negativa o positiva. La auditoria del desempeà ±o interno debe cumplir con 5 à ¡reas clave: El estado de cada uno de las là ­neas de negocio actuales de la organizacià ³n y sus recursos no aprovechados con relacià ³n a cualquier là ­nea de negocio que se pueda agregar. El estado de sus sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los indicadores crà ­ticos de à ©xito identificados en el diseà ±o de la estrategia del negocio. El perfil estratà ©gico de la organizacià ³n, en especial, sus niveles de creatividad, sus niveles usuales de toma de riesgos y su enfoque de la competencia. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la empresa ha escogido a fin de lograr su misià ³n, incluidas su estructura y talento administrativo. Un anà ¡lisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de realizar los negocios. 2. Là ­neas de negocio: El primer paso en la auditoria del desempeà ±o interno consiste en analizar cada là ­nea de negocio existente. Se debe tratar de utilizar los indicadores crà ­ticos de à ©xito establecidos durante el diseà ±o de la estrategia de negocio. Esto permitirà ¡ determinar si hay un sistema de seguimiento adecuado o planear uno en caso de que sea necesario. 3. Sistemas de seguimiento: La auditoria del desempeà ±o interno, que requiere la compilacià ³n y estudio de una variedad de indicadores del desempeà ±o, representa un examen general del desempeà ±o recuente de la organizacià ³n en tà ©rminos de los à ­ndices bà ¡scios de desempeà ±o que se hayan identificado como decisivos en el perfil estratà ©gico. Algunos ejemplos son: Flujo de caja, crecimiento, contratacià ³n, tecnologà ­a, operaciones, TIR. 4. Perfil estratà ©gico Es necesario incluir los siguientes 4 factores en el perfil estratà ©gico de la compaà ±Ãƒ ­a: El nivel de creatividad Utilizacià ³n previa en la construccià ³n del futuro en forma proactiva Su orientacià ³n hacia la toma de riesgos Su posicià ³n competitiva tà ­pica Cuando la compaà ±Ãƒ ­a se fundamenta en estos factores su perfil estratà ©gico proporciona un contexto para comprender como empezara a ejecutar cualquier plan estratà ©gico. 5. Anà ¡lisis de los recursos: Para hacer este anà ¡lisis se debe hacer la siguiente pregunta:  ¿Cuà ¡les son los recursos actuales del sistema? Debe incluir competencias de personas, vacà ­os a llenar y cà ³mo hacerlo, recursos financieros para el crecimiento y como podrà ­an enfrentarse, etc. 6. Cultura Organizacional:  ¿De quà © manera ayuda o interfiere con la consecucià ³n de su misià ³n? Un mà ©todo para organizar las diversas impresiones de la cultura de la empresa consiste en utilizar el modelo de Harrison y Stokes hay 4 diferentes tipos de cultura organizacional: Cultura del poder Cultura del rol Cultura del logro Cultura del apoyo 7. Herramientas analà ­ticas adicionales: Ciclo de vida Los productos o servicios determinados progresan a travà ©s de una serie de etapas identificadas como un ciclo de vida. Las etapas son surgimiento, crecimiento, madurez y decadencia. Se debe identificar en que etapa del ciclo se encuentra cada LDN y en cual se hallan los productos o servicios clave. Anà ¡lisis de portafolio BCG: Los productos o servicios se catalogan en perro, vaca lechera, signo de interrogacià ³n o nià ±o problema, de acuerdo a las utilidades y volumen de ventas. 9. Oportunidades y amenazas externas: Se deben incluir los siguientes entornos: Entorno industrial: Cliente, disponibilidad MP, mezcla actual de marketing, ciclo de vida de la industria Competitivo: Intensidad de la rivalidad, amenaza de nuevos competidores, poder negociacià ³n de compradores, poder de negociacià ³n de los proveedores, la presià ³n de sustitutos. General: Econà ³mico, social, polà ­tico Especà ­fico: Aspectos no competitivos del entorno industrial, clientes, disponibilidad de materia prima, mezcla de marketing, ciclo de vida de la industria. ANà LISIS FODA: Despuà ©s de desarrollar el plan estratà ©gico, el equipo de planeacià ³n debe avaluar en donde se encuentra la organizacià ³n actualmente con respecto a cada uno de los aspectos. Es decir, se debe hacer una auditoria del desempeà ±o. Esto constituye un esfuerzo para identificar que es y donde se encuentra la organizacià ³n en la actualidad. Implica un estudio profundo y simultà ¡neo, tanto de sus debilidades y fortalezas internas, como de aquellos factores externos, es decir, oportunidades y amenazas que afronta la empresa. Una forma de hacer esta evaluacià ³n es utilizando la herramienta FODA: Fortalezas y debilidades internas: Identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y asà ­ mismo las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. Oportunidades y amenazas externas: El equipo de planeacià ³n debe estudiar competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias econà ³micas, condiciones del mercado laboral y reglamentos gubernamentales en todos los niveles que puedan influir en la empresa, en forma negativa o positiva. La auditoria del desempeà ±o interno debe cumplir con 5 à ¡reas clave: El estado de cada uno de las là ­neas de negocio actuales de la organizacià ³n y sus recursos no aprovechados con relacià ³n a cualquier là ­nea de negocio que se pueda agregar. El estado de sus sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los indicadores crà ­ticos de à ©xito identificados en el diseà ±o de la estrategia del negocio. El perfil estratà ©gico de la organizacià ³n, en especial, sus niveles de creatividad, sus niveles usuales de toma de riesgos y su enfoque de la competencia. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la empresa ha escogido a fin de lograr su misià ³n, incluidas su estructura y talento administrativo. Un anà ¡lisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de realizar los negocios. FORMULACIÓN DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN: Este paso le sigue a la definicià ³n de los valores de la empresa, ya que tanto la misià ³n como la visià ³n deben ser congruentes con los valores establecidos. Una declaracià ³n de la misià ³n dirige la razà ³n de ser fundamental de la empresa y especifica el rol principal que esta va a desempeà ±ar en su entorno. Al formular la declaracià ³n de la misià ³n, una organizacià ³n debe responder 4 preguntas fundamentales:  ¿Quà © funciones desempeà ±a la compaà ±Ãƒ ­a?  ¿Para quià ©n desempeà ±a esta funcià ³n la compaà ±Ãƒ ­a?  ¿Cà ³mo va la compaà ±Ãƒ ­a en el cumplimiento de su funcià ³n?  ¿Por quà © existe la compaà ±Ãƒ ­a? Fuerzas conductoras Otro factor importante que se debe considerar es identificar y dar prioridad a las fuerzas conductoras de la empresa. Hay 8 categorà ­as bà ¡sicas: Productos ofrecidos Mercado atendido Tecnologà ­a Capacidad de produccià ³n a bajo costo Capacidad de operaciones Mà ©todo de distribucià ³n / venta Recursos naturales Utilidad / retorno

The History of Roller Coasters Essay -- Roller Coasters Amusement Park

The History of Roller Coasters Everyone remembers their first ride on a roller coaster, an experience of terror, joy and excitement, as you tower over amusement parks going through curves and loops. From wooden wonders and steel coasters to twisters and corkscrews, the great rides began with the Russian ice slides in the 17th century and have developed into the ultimate thrill machines of today. The origins of the roller coaster will probably never be a settled issue, historians and coaster enthusiasts could argue where it all began (Harris). The success and evolution of the roller coaster and white-knuckle ride has inextricably mirrored the growth and changing perception of the amusement park industry over the years. A period of intense innovation and development in roller coaster science have been interrupted by long periods of decline and neglect, but with each era comes a new success for coasters. Many inventors have aided to the progression of roller coasters and what they are today and it is important t o understand what they have done. There are many inventors who have contributed to the advancements of roller coasters and each of them have had a huge impact on what roller coasters are today. The earliest inventor would be August John Mueller, known as John Miller professionally, who was born in Homewood, Illinois in 1874. At the age of 19 Miller started working with a man named LaMarcus Thompson and became his chief engineer. By 1911, Miller was a consultant to the Philadelphia Toboggan Company (PTC), where he designed more than a dozen coasters for PTC, including the mammoth Giant Coaster at Paragon Park in Nantasket Beach, Massachusetts. During the late twenties and the Depression years Miller was associate... ...r Coaster Thrills in 3-D. Distributed by Goldhil Video, Thousand Oaks, CA 1994. (ES) Bennett, David (1998). Roller Coaster: Wooden and Steel Coasters, Twisters, and Corkscrews. New Jersey: Cartwell Books, Inc. (SS) Harris, Tom (1998). How Roller Coasters Work. http://howstuffworks.com/roller-coaster.htm [Accessed 9 April 2002]. (PS) Rathe, Andrew. Coaster – World.com. 2001. http://www.coaster-world.com/index.php. [Accessed 15 April 2002]. (ES) Sandy, Adam (1996). Roller Coasters. http://ultimaterollercoaster.com/coasters/ [Accessed 9 April 2002]. (PS) Silverstein, Herma. Scream Machines: Roller Coasters Past, Present and Future. New York: Walker, 1986. (PS) Throgmorton, Todd H. Roller Coasters of America. Osceola, Wis.: Motorbooks International, 1994. (PS) Wiese, Jim. Roller Coaster Science. New York: John Wiley, 1994. (PS)

Dracula Queer Theory

The existence of alien and intolerable behavior generates fear into society’s mentality of the expected conduct. But does the ‘queer’ lurk under the bed? Or is it a part of all of us? The classic text â€Å"Dracula†, written by Bram Stoker, is valuable in understanding the course of society in its exploration of tabooed acts and mentalities, supported by the â€Å"Queer Theory† prevalent in the mid 1900’s. Although the queer theory describes the author’s subconscious drive for homosexual and feministic expression, Stoker’s stand point, however, is to highlight society’s vulnerability caused by their oppression of individuality and lack of conformity. Through this text we have been able to understand the flaws in a conformist society where individuality and the â€Å"different† are oppressed. Each community has their own particular morals and ethics, and when the actions of the different penetrates and ‘influences’ these expectations, those in power result to force in order to restore the original values that were compromised. Stoker’s warning of the supernatural feared the people of his century, anyone who appeared or acted ‘differently’ to what was expected, as represented through the characters in Dracula. It has been rumored that Dracula extends the element of the â€Å"Queer Theory† to a whole distinct level. Through analysis of Dracula’s behaviors, it is questioned whether or not Dracula indeed was queer himself. Besides the supernatural and gothic abilities that he encompassed, Dracula showed evidence of homosexuality. When the Count saw my face, his eyes blazed in some sort of demonic fury† (Page 33), is evident of the desire for blood, which according to the ‘Queer Theory’ symbolizes his confused sexual desire for men. Dracula thus represents the disturbance in masculinity, as he enters his femininity; a further demonstration of the 1900’s ‘Queer Theory. ’ Therefore it can be argued that Dracula is valued by the social outcas ts of modern society as it gives hope to those who choose the express their individuality. Unusual behaviors are often intolerably indicated within a society that has strict expectations and values. Stoker’s upbringing revolved around women who were independent in their own ways, however societies expectations disallowed this aspect of humanity as men where thought to be the masculine and dominant figure. The queer theory suggests that Bram Stoker concealed his â€Å"mismatch of gender roles, sex and desires† (Judith Butler, 1994) due to the clashes of his personal upbringing with society’s expectations. Women being the submissive and weak figures reflected through the words of Stoker as he portrayed this bewilderedness through Dracula who himself becomes weak at any sense of unassertive or dominant sex. Dracula’s confusion is evident as he seduces the ‘devoted’ Lucy where he demonstrates the authoritative paternal figure yet. However, when he portrays his desire and possession of Jonathan, claiming â€Å"he belongs to [him]† (Page 46), he symbolizes the feminine teenage girl who has a fascination with the opposite sex.

Obesity in African American Culture Essay

?Obesity has more that just a physical effect on the body. Obesity also greatly affects the mental and emotional part of the body as well. Although you cannot directly correlate metal and emotional health to obesity, you can see that its effects do in fact play a role in the mental and emotional health of an obese person. While the effects of obesity do indeed reach out to all races, it is easy to see that mental and emotional problems from obesity in the African American culture are present in the culture. Depression, anxiety, and discrimination, are all results that are caused by obesity in the African American community. Many people are familiar with depression, whether it be a friend or family member that went through it or that they themselves went though it. â€Å"Depression is a state of low mood and aversion to activity that can have a negative effect on a person’s thoughts, behavior, feelings, world view and physical well-being† (Salmans 1997). African American obesity has a close tie with depression in African American people. When people are self-conscious about their weight they may think that people look down on them for this. This would cause them to think less of themselves or believe that others are better then them. In turn it can cause the obese African American to have a bad view of themselves, other people, and the world in general. This is exactly what depression is. You can see that depression can be caused by obesity in the African American culture. Anxiety is another emotional distress many people are familiar with. Anxiety is know as, â€Å"the displeasing feeling of fear and concern† (Davison 2008). Many people have felt the effects of anxiety in their own lives, whether it is before an important test, a speech in front of many people, or the big gam; many people feel anxiety. Looking only at anxiety caused by obesity in African American people is a different situation. Anxiety or nervousness before a big event is common and in many ways healthy because it motivates us to do the very best we can. Anxiety in African Americans because of obesity is not healthy; in fact it can be dangerous and destructive. By feeling displeased and concerned about their weight African Americans can struggle all through out life to over come these feelings. It could limit their goals and overall make them settle for less then they really can do. Anxiety do to obesity in the African American community is not a healthy and can severely constrain someone’s life. Discrimination in the African American community has always been a problem through out history. Slavery is a very obvious product of discrimination. Taking a more specific look at discrimination of the African American community because of obesity is a different situation. When people discriminate African Americans because of their weight it seriously prohibits their chances of succeeding in life. It could be in the work place or at school. By placing these barriers we are limiting the ability of the African American community and hurting their chances of having a successful and meaningful life. These mental and emotional effects of obesity in the African American community are unfair and wrong. People should not be judged on their weight. Davison, Gerald C. (2008). Abnormal Psychology. Toronto: Veronica Visentin. p. 154. ISBN 978-0-470-84072-6. Salmans, Sandra (1997). Depression: Questions You Have – Answers You Need. People’s Medical Society. ISBN 978-1-882606-14-6.

Wallace Carothers essays

Wallace Carothers essays Wallace Carothers was born in Iowa(1896). He was the oldest of four siblings. After high school Carothers studied acconting at Capital City. He then went to Tarkio College in Missiouri where he studied science and taught accounting. He graduated in 1920 then got his master from the University of Illiniois the following year. He took a teaching post at The University of South Dakota, and there began working on organic chemistry, He found he liked research far more than teaching. He obtained his PhD from the University of Illinois in 1924. He became an instructor at Harvard. In 1928, The DuPont chemical company opened a labortory for basic research and hired Carothers as the manager of a whole division. There he and his team created neoprene(1931) and nylon(1934). Through his whole life he suffered from depression. In 1936 he maried Helen Sweetman and had a daughter, but never met her. In 1937 his favorite sister died which added to his deprresion and his eventual suicide in April of that same year ...